Deutschland hat kein Erkenntnisproblem. Deutschland hat ein Entscheidungsproblem.
Wir wissen ziemlich genau, wo die großen Baustellen liegen: Infrastruktur, Energie, Digitalisierung, Bildung, Demografie, Regulierung, Kapitalmarkt, Verteidigungsfähigkeit und internationale Wettbewerbsfähigkeit. Zu fast jedem Thema existieren Gutachten, Kommissionen, Strategiepapiere und belastbare Analysen.
Das Problem beginnt danach. Erkenntnis wird nicht konsequent in Priorität übersetzt. Priorität nicht in Entscheidung. Entscheidung nicht in Verantwortung. Und Verantwortung zu selten in Umsetzung.
Der Rückspiegel erklärt. Die Windschutzscheibe entscheidet.
Organisationen brauchen Analyse. Ohne Verständnis der Vergangenheit entstehen schlechte Entscheidungen. Aber wer ausschließlich in den Rückspiegel schaut, verliert irgendwann die Straße vor sich.
Genau das ist eine der zentralen Führungsaufgaben auf Vorstandsebene: Komplexität nicht weiterzugeben, sondern zu reduzieren. Alternativen bewerten. Zielkonflikte benennen. Eine Richtung festlegen. Verantwortung übernehmen.
Führung bedeutet nicht, jede Unsicherheit zu beseitigen. Führung bedeutet, trotz Unsicherheit entscheidungsfähig zu bleiben.
Perfektion ist häufig der Feind von Geschwindigkeit
In vielen Unternehmen und Institutionen entsteht eine paradoxe Situation: Je bedeutender eine Entscheidung ist, desto größer wird der Wunsch, jedes Risiko vorher vollständig auszuschließen.
Das funktioniert selten. Strategische Entscheidungen betreffen gerade jene Situationen, in denen Informationen unvollständig sind, Märkte sich verändern und unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen.
Die Qualität einer Führungskraft zeigt sich deshalb nicht nur darin, wie präzise sie analysiert. Sie zeigt sich auch darin, wann sie genug weiß, um zu entscheiden.
Entscheidungskraft ist kein Plädoyer für Aktionismus
Schnelligkeit allein ist keine Qualität. Eine schlechte Entscheidung wird nicht besser, weil sie schnell getroffen wurde. Aber auch die beste Analyse verliert ihren Wert, wenn sie dauerhaft ohne Konsequenz bleibt.
Gute Führung verbindet deshalb drei Dinge:
- Klarheit: Was ist tatsächlich das Problem?
- Priorität: Was muss jetzt entschieden werden – und was kann warten?
- Verantwortung: Wer trägt die Entscheidung und sorgt dafür, dass sie umgesetzt wird?
Boards haben dabei eine besondere Verantwortung
Aufsichtsräte und Beiräte sollen Management nicht ersetzen. Aber sie beeinflussen maßgeblich, welche Führungskultur in einer Organisation entsteht.
Ein Gremium, das jede Entscheidung ex post nur auf Fehler untersucht, erzeugt Vorsicht. Ein Gremium, das klare strategische Leitplanken setzt, kritische Fragen stellt und danach Verantwortung beim Management belässt, stärkt Entscheidungsfähigkeit.
Das ist gerade in Transformationssituationen relevant. Unternehmen können nicht gleichzeitig maximale Veränderung fordern und jede Abweichung vom bisherigen Weg sanktionieren.
Die Qualität von Führung verändert sich
Viele klassische Auswahlprozesse bewerten Führungskräfte noch immer stark über Erfahrung: Welche Branche? Welche Funktion? Welche Unternehmensgröße? Welche Stationen?
Diese Kriterien bleiben wichtig. Aber in einer volatilen Umgebung reicht Erfahrung allein nicht. Entscheidend wird zunehmend, wie jemand unter Unsicherheit führt.
- Kann die Person Komplexität reduzieren?
- Kann sie Prioritäten gegen Widerstände verteidigen?
- Trifft sie Entscheidungen mit unvollständigen Informationen?
- Übernimmt sie Verantwortung für Konsequenzen?
- Schafft sie eine Organisation, die auch ohne permanente Eskalation handlungsfähig bleibt?
Genau deshalb gehört Entscheidungskraft für mich zu den zentralen Kriterien bei C-Level-Besetzungen.
Mehr Windschutzscheibe
Deutschland wird seine strukturellen Probleme nicht durch eine weitere Runde perfekter Problembeschreibungen lösen. Unternehmen übrigens auch nicht.
Es braucht mehr Menschen in Verantwortung, die zuhören, analysieren und abwägen – und dann entscheiden.
Nicht weil sie immer sicher sind. Sondern weil sie verstanden haben, dass Nichtentscheiden ebenfalls eine Entscheidung ist – meistens nur eine, für die später niemand Verantwortung übernehmen möchte.
Gregor Ghirmay Executive Advisory 