Das ist kein Boulevard-Thema. Das ist ein Governance-Fall.
Wenn private Beziehungen, geschäftliche Interessen und operative Entscheidungen auf oberster Ebene ineinandergreifen können, ist die entscheidende Frage nicht zuerst, ob bereits ein Fehlverhalten bewiesen ist. Die entscheidende Frage lautet: War die Organisation so aufgestellt, dass ein potenzieller Interessenkonflikt frühzeitig erkannt, offengelegt und unabhängig geprüft werden konnte?
Genau deshalb ist der öffentlich diskutierte Fall rund um Markus Krösche für mich weniger eine Personen- als eine Governance-Frage. Medienberichte über private geschäftliche Verbindungen im Umfeld eines Spielerberaters und parallel dazu bestehende professionelle Berührungspunkte haben eine Debatte ausgelöst. Ob daraus eine tatsächliche Vorteilsnahme folgt, kann und will ich nicht beurteilen. Dafür sind die zuständigen Gremien und gegebenenfalls weitere Stellen verantwortlich.
Die zentrale Frage beginnt vor dem Verdacht
Gute Governance wartet nicht darauf, dass eine Verbindung problematisch aussieht. Sie schafft vorher einen Mechanismus, der solche Konstellationen transparent macht.
- Welche privaten Geschäftsbeziehungen müssen gegenüber dem Aufsichtsrat offengelegt werden?
- Wer entscheidet, ob daraus ein tatsächlicher oder nur potenzieller Interessenkonflikt entsteht?
- Wer übernimmt bei betroffenen Entscheidungen die unabhängige Zweitprüfung?
- Welche Dokumentation ist erforderlich?
- Welche Konsequenzen gelten, wenn eine Offenlegung unterbleibt?
Das sind keine Formalien. Sie schützen sowohl die Organisation als auch die handelnde Führungskraft. Denn gerade auf Vorstandsebene lässt sich im Nachhinein häufig kaum zweifelsfrei feststellen, ob eine persönliche Nähe eine konkrete Entscheidung beeinflusst hat. Genau deshalb muss die Kontrolle vor der Entscheidung ansetzen.
Erfolg ersetzt keine Kontrolle
Ein weiterer Punkt ist strukturell besonders relevant: Je erfolgreicher und einflussreicher eine Führungsperson ist, desto schwieriger wird kritische Kontrolle oft in der Praxis.
Erfolge schaffen Vertrauen. Vertrauen schafft Handlungsspielraum. Und großer Handlungsspielraum kann dazu führen, dass Gremien weniger nachfragen, gerade wenn die betreffende Person als besonders wichtig für die Organisation gilt.
Aber Governance darf nicht von der aktuellen Reputation einer Führungskraft abhängen. Im Gegenteil: Je größer die Macht, desto belastbarer müssen die Kontrollmechanismen sein.
Das gilt im Profifußball genauso wie im Familienunternehmen, im Private-Equity-Portfolio oder im Konzern. Ein CEO mit herausragender Erfolgsbilanz braucht keinen schwächeren Aufsichtsrat. Er braucht einen professionellen Aufsichtsrat, der Erfolge anerkennt und trotzdem unabhängig bleibt.
Der Aufsichtsrat schützt die Organisation – nicht einzelne Personen
Die Aufgabe eines Kontrollgremiums besteht nicht darin, operative Verantwortung zu übernehmen. Es soll aber sicherstellen, dass Entscheidungen auf belastbaren Prozessen beruhen, Risiken sichtbar sind und persönliche Interessen nicht unbemerkt in unternehmerische Entscheidungen hineinwirken können.
Genau hier liegt aus meiner Sicht die eigentliche Lehre des Falls: Wenn ein potenzieller Interessenkonflikt erst Jahre später durch externe Recherche öffentlich diskutiert wird, muss sich ein Gremium unabhängig von der individuellen Bewertung fragen, ob die eigene Kontrollarchitektur ausreichend war.
Governance zeigt sich nicht in der Stellungnahme, wenn ein Fall öffentlich wird. Governance zeigt sich in der Meldepflicht und Kontrolle, die längst vorher funktioniert haben müssen.
Was Unternehmen daraus lernen können
Der Profifußball macht Governance-Probleme besonders sichtbar, weil Entscheidungen öffentlich, emotional und unter hohem Zeitdruck bewertet werden. Die Mechanik dahinter ist jedoch dieselbe wie in Unternehmen.
- Offenlegung muss konkret sein. Ein allgemeiner Compliance-Hinweis reicht nicht. Führungskräfte müssen wissen, welche Beziehungen sie wann und wem gegenüber melden müssen.
- Interessenkonflikte brauchen einen Prozess. Offenlegung ohne unabhängige Bewertung ist nur Dokumentation.
- Boards müssen Nähe aushalten – und Distanz bewahren. Vertrauen zum Vorstand ist wichtig. Kontrollfähigkeit ist wichtiger.
- Personen dürfen nicht unverzichtbar werden. Wo eine Organisation Angst bekommt, kritische Fragen an besonders erfolgreiche Führungskräfte zu stellen, beginnt Governance zu erodieren.
- Nachfolge und Governance gehören zusammen. Wer nur Leistung bewertet, aber Integrität, Transparenz und Umgang mit Interessenkonflikten nicht prüft, besetzt C-Level unvollständig.
Für mich ist genau das der Kern moderner Board Advisory: Nicht erst reagieren, wenn etwas eskaliert. Sondern Strukturen schaffen, die kritische Situationen früh sichtbar machen und Entscheidungsqualität sichern.
Dieser Beitrag bewertet keine individuelle Schuldfrage. Er nutzt einen öffentlich diskutierten Fall als Anlass, um über Governance, Offenlegungspflichten und Kontrollmechanismen auf oberster Führungsebene zu sprechen.
Gregor Ghirmay Executive Advisory 