BOARD ADVISORY · VORSTANDSNACHFOLGE
Kaum eine Entscheidung prägt ein Unternehmen so lange wie die Besetzung des Vorstands. Trotzdem beginnt die Nachfolgeplanung in vielen Aufsichtsräten erst, wenn ein Vertrag ausläuft, ein Vorstand kündigt oder ein Konflikt eskaliert. Dann fehlt genau das, was eine gute Besetzung braucht: Zeit, Alternativen und ein klares Bild davon, wer das Unternehmen in der nächsten Phase führen soll.
Nachfolge ist Aufgabe des Aufsichtsrats
In der Aktiengesellschaft bestellt der Aufsichtsrat die Mitglieder des Vorstands (§ 84 AktG). Der Deutsche Corporate Governance Kodex empfiehlt zudem, dass der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgt und die Vorgehensweise in der Erklärung zur Unternehmensführung beschreibt. In GmbH und Familienunternehmen liegt die Verantwortung je nach Satzung bei Gesellschafterversammlung oder Beirat. Die Logik ist dieselbe: Nachfolge ist keine Personalfrage des Vorstands, sondern eine Governance-Aufgabe des Gremiums.
Sechs Entscheidungen, die früh fallen sollten
1. Das Zukunftsbild
Welche Strategie soll der nächste Vorstand umsetzen, und welche Fähigkeiten verlangt sie? Wer das Profil aus der Vergangenheit ableitet, sucht häufig eine Kopie des bisherigen Amtsinhabers.
2. Der Notfallplan
Wer übernimmt kommissarisch, wenn ein Vorstandsmitglied kurzfristig ausfällt? Ein dokumentierter Notfallplan verhindert, dass in einer Krise die nächstliegende statt der richtigen Lösung gewählt wird.
3. Die internen Kandidaten
Welche internen Führungskräfte kommen in zwei bis fünf Jahren in Frage, und was müssten sie bis dahin noch zeigen? Interne Kandidaten brauchen Entwicklungsaufgaben und ehrliches Feedback, nicht nur Wohlwollen.
4. Der externe Marktvergleich
Auch wenn eine interne Lösung naheliegt: Ein strukturierter Blick in den Markt zeigt, ob sie wirklich die beste ist. Er schützt den Aufsichtsrat zudem vor dem Vorwurf, nur aus Bequemlichkeit intern besetzt zu haben.
5. Zeitplan und Vertraulichkeit
Wann muss die Entscheidung fallen, wer ist eingebunden, und wie wird kommuniziert? Bei börsennotierten Gesellschaften kommen kapitalmarktrechtliche Fragen hinzu. Ein kleiner Kreis von Beteiligten ist fast immer besser als ein großer.
6. Die Übergabe
Eine gute Besetzung kann an einer schlechten Übergabe scheitern. Klare Rollen zwischen scheidendem und neuem Vorstand, ein Onboarding-Plan und ein früher Austausch mit dem Aufsichtsratsvorsitz gehören zum Prozess.
Typische Fehler
- Die Planung beginnt erst mit der Vakanz.
- Das Profil beschreibt den bisherigen Amtsinhaber statt die künftige Aufgabe.
- Ein interner Favorit wird nicht mit dem Markt verglichen.
- Der Wechsel des Vorsitzes im Aufsichtsrat und im Vorstand fällt zeitlich zusammen.
- Niemand ist für die ersten hundert Tage nach dem Wechsel verantwortlich.
Wie ich Aufsichtsräte dabei begleite
Ich unterstütze Aufsichtsräte, Beiräte und Eigentümer dabei, Nachfolge früh und strukturiert anzugehen: vom Zukunftsprofil über die Einschätzung interner Kandidaten bis zur externen Suche und Übergabe. Mehr dazu unter CEO-Nachfolge und Board Advisory.
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